Il lusso ha conquistato la Cina-Poi la Cina ha imparato il lusso - Il caso GUCCI

Nel 2019 McKinsey stimava che i consumatori cinesi avrebbero generato il 65% della crescita mondiale del lusso. Sette anni dopo, Luca de Meo (CEO di Kering) ammette che Gucci ha trattato quel mercato come un posto dove cercare crescita facile. Non è sparito il cliente cinese: è cambiato ciò che bisogna fare per convincerlo.

Il 16 aprile 2026 Luca de Meo, da pochi mesi alla guida di Kering, ha usato un’espressione che difficilmente si ascolta durante un investor day. Gucci, ha detto, aveva trattato la Cina quasi come “a bit of a trash bin”: un mercato dove cercare crescita facile, con negozi nelle location sbagliate, un’esperienza retail diventata vecchia e un ricorso eccessivo agli outlet. Il problema non era marginale. Gucci aveva chiuso il 2025 con 6 miliardi di euro di ricavi, il 22% in meno dell’anno precedente; nell’Asia-Pacifico le vendite retail erano scese del 25%, in una regione che rappresentava ancora il 30% del fatturato della maison.

La frase di de Meo sembra raccontare soprattutto un errore di Gucci. Messa accanto ai report che McKinsey ha dedicato al consumatore cinese negli ultimi sette anni racconta qualcosa di più interessante: il mercato che aveva reso possibile quella crescita facile non esiste più.

Nel 2019 McKinsey definiva la Cina il motore della crescita mondiale del lusso. La spesa dei consumatori cinesi era attesa a 1.200 miliardi di renminbi entro il 2025, quasi il doppio rispetto ad allora, con il 65% della crescita globale del settore attribuita proprio alla domanda cinese. L’espansione della classe medio-alta stava portando milioni di nuovi clienti verso borse, scarpe, gioielli e orologi occidentali; in un altro studio dello stesso anno, McKinsey stimava che quasi tre quarti della nuova spesa mondiale sarebbero arrivati dalla Cina.

Ma il dato più importante non era quanto comprassero. Era chi stava comprando.

Una parte rilevante di quei consumatori era appena entrata nel lusso. Tra le generazioni nate negli anni Ottanta e Novanta, McKinsey classificava “luxury newcomers” e “status surfers” come il 70% del giovane mercato. Per i primi il marchio aveva un peso determinante; più in generale, il report descriveva il lusso come una forma di social capital: non soltanto qualcosa da indossare, ma un modo per comunicare successo, appartenenza e differenziazione sociale.

Per i brand occidentali era una combinazione quasi perfetta. Aumentavano i redditi, aumentavano i clienti e aumentava la familiarità con il lusso. Ogni nuova famiglia affluent era un potenziale ingresso nel mercato; ogni nuova città abbastanza ricca giustificava una boutique; ogni consumatore alla prima borsa aveva davanti anni di acquisti possibili.

In una fase simile, distribuzione e crescita finiscono facilmente per confondersi. Più negozi significano più accesso alla domanda, più visibilità aumenta la riconoscibilità, il logo riduce il rischio percepito dal cliente che sta entrando per la prima volta nella categoria. Non serviva necessariamente sottrarre un cliente a un concorrente: ne arrivavano continuamente di nuovi.

Poi l’industria ha aggiunto un’altra leva. Tra il 2019 e il 2023 il mercato globale del lusso è cresciuto in media del 5% l’anno, ma McKinsey calcola che circa l’80% di quella crescita sia arrivato dagli aumenti di prezzo e solo il 20% dai volumi. Nello stesso periodo la Cina ha generato circa il 40% della crescita mondiale dei luxury goods. La macchina funzionava in entrambe le direzioni: più domanda da un lato, prezzi più alti dall’altro.

Nel 2026 McKinsey è tornata sul consumatore cinese. La Cina resta uno dei mercati destinati a crescere più rapidamente fino al 2030, quindi non c’è una ritirata strutturale dal lusso. È cambiato il criterio con cui il cliente attribuisce valore. Nel nuovo State of Luxury, realizzato su oltre 2.000 consumatori tra Cina e Stati Uniti, la connessione emotiva con il brand supera lo status tra i principali driver della desiderabilità; qualità e craftsmanship restano essenziali, ma sono ormai sostanzialmente il prezzo d’ingresso. Per ottenere l’acquisto a prezzo pieno serve desiderio immediato.

È un passaggio più radicale di quanto sembri. Nel 2019 il grande vantaggio delle maison occidentali era essere già il riferimento di un consumatore che stava imparando i codici del lusso. Nel 2026 quel consumatore li conosce; sa distinguere prodotto e marchio. Confronta le alternative. Valuta il prezzo. Cerca informazioni prima di entrare in boutique. E soprattutto, come ha riconosciuto lo stesso de Meo, distingue ciò che considera buono da ciò che considera mediocre per qualità, design ed esperienza, invece di comprare semplicemente perché un oggetto porta un logo.

Questo non significa che i grandi marchi abbiano perso il proprio vantaggio. McKinsey rileva anzi una differenza importante rispetto agli Stati Uniti: in Cina le maison consolidate conservano maggiore forza grazie a fiducia, riconoscibilità e autorità del brand. Il nome conta ancora. Semplicemente non basta più.

Ed è qui che la diagnosi di de Meo su Gucci diventa più severa.

Prima la crescita dipendeva dall’acquisizione di nuovi consumatori della categoria. Oggi dipende sempre di più dalla capacità di conquistare consumatori che la categoria la conoscono già.

Per questo attribuire le difficoltà del lusso in Cina soltanto al rallentamento economico rischia di essere consolatorio. La minore fiducia, la crisi immobiliare e la debolezza dei consumi hanno certamente ridotto la domanda. Ma non spiegano perché alcuni marchi riescano a difendere meglio di altri desiderabilità e prezzo pieno. E soprattutto non spiegano perché Kering stia intervenendo proprio su distribuzione, esperienza e relazione con il cliente invece di aspettare semplicemente una ripresa dell’economia.

De Meo sostiene che riportare Gucci in posizione di forza in Cina richiederà mesi, forse un anno. I primi numeri del 2026 mostrano un miglioramento, ma il punto strategico viene prima del turnaround: Gucci non deve riconquistare il mercato cinese del 2019. Deve imparare a vendere a quello del 2026.

Sette anni fa il lusso occidentale poteva guardare alla Cina come al più grande bacino di nuovi clienti della propria storia. Ha aperto negozi, aumentato prezzi e trasformato notorietà e distribuzione in crescita.

Ha funzionato perché, mentre le maison conquistavano la Cina, milioni di consumatori cinesi stavano imparando a comprare lusso.

Adesso lo hanno imparato.

E il problema per Gucci — e per chi ha costruito la propria crescita sulla stessa ipotesi — è che un cliente che conosce meglio il prodotto è anche un cliente molto più difficile da convincere.