Monnalisa dimezza i negozi, ma perde ancora 7 milioni: ritirata o rilancio?

Monnalisa è una delle prime aziende operanti nel childrenswear ad adottare una costante strategia di crescita con l’apertura di punti vendita monomarca, sia diretti, sia wholesale, maturando un patrimonio di conoscenza e di competenze nella gestione dei negozi monobrand.

In due anni la rete diretta è passata da 51 a 24 store. Il taglio migliora l'operatività, ma il bilancio chiude ancora con 7 milioni di perdita. Ora la sfida è conservare visibilità e rilanciare i ricavi con una presenza più selettiva.

Nel 2025 Monnalisa ha chiuso dodici negozi e aumentato l'EBITDA del 38,5%, da 1,814 a 2,513 milioni di euro. Nello stesso esercizio i ricavi sono scesi del 5%, a 33,759 milioni, e la perdita netta è arrivata a 6,999 milioni. I costi stanno reagendo più rapidamente del fatturato: è il primo segnale concreto del riassetto, ma anche la misura di quanto il percorso sia ancora incompleto.

Per capirlo bisogna tornare alla rete costruita dal gruppo. Nel 2018 Monnalisa contava 42 negozi diretti e una sessantina di TPOS, cioè monomarca e shop-in-shop gestiti da partner, all'interno di oltre 750 punti vendita wholesale. I diretti passarono a 48 nel 2019, 51 nel 2021, 49 nel 2022 e ancora 51 nel 2023; poi 36 nel 2024 e 24 nel 2025. In due anni la rete proprietaria, a lungo uno degli assi dell'internazionalizzazione, si è ridotta del 53%.

Le boutique nelle vie dello shopping, nei mall e nei department store non servivano solo a vendere: davano visibilità al marchio e un rapporto diretto con il cliente. Ma la prima crepa era comparsa già prima del Covid. Nel 2019, con ricavi in calo di appena il 2,4%, l'EBITDA passava da 5,238 milioni a -2,956 milioni e il risultato netto da un utile di 1,293 milioni a una perdita di 8,422 milioni. Monnalisa spiegava che il wholesale non aveva sostenuto come previsto i costi di avviamento del retail. Nello stesso anno furono chiusi otto negozi.

Il modello attuale nasce da quella lunga pressione sui conti. Monnalisa lo definisce «Retail Selettivo Profit Driven», in opposizione al precedente «Retail Espansivo Vetrina». Nel 2025 la rete è diminuita del 33%, ma i ricavi retail si sono ridotti del 13%, da 14,746 a 12,820 milioni. A parità di perimetro e cambi, le vendite del canale sono rimaste stabili e, secondo la società, i negozi conservati hanno raggiunto un profilo economico positivo. Il taglio appare quindi industrialmente comprensibile: sono usciti gli store che assorbivano risorse senza generare un ritorno adeguato.

Il miglioramento, però, non attraversa ancora tutto il conto economico. L'EBIT resta negativo per 2,765 milioni e il patrimonio netto è sceso a 4,759 milioni. Sulla perdita finale pesano anche 1,283 milioni legati alla controllata cinese in dismissione e perdite su cambi. Dei 3,893 milioni di cassa operativa, 2,375 derivano inoltre dalla riduzione delle rimanenze: un lavoro utile, che ha portato il magazzino da 15,670 a 9,595 milioni in due anni, ma non ripetibile all'infinito.

Qui emerge il punto più delicato. Nel lusso un negozio non vale soltanto per ciò che vende: è anche comunicazione, esperienza, dati e controllo del posizionamento. Prada descrive gli store come ambasciatori dei marchi; Kering lega l'esecuzione retail alla percezione e alla desiderabilità; Moncler considera ogni punto di contatto parte dell'esperienza del brand. Non significa aprire a ogni costo, ma riconoscere alla presenza fisica un valore superiore al fatturato della singola location.

Per Monnalisa il rischio non è quindi aver chiuso gli store non redditizi, passaggio probabilmente necessario. È perdere, insieme ai costi, parte della capacità di farsi vedere e riconoscere, con effetti anche su wholesale ed e-commerce. Oggi il rapporto non è misurabile, perché la società non pubblica indicatori di notorietà del marchio. Resta però una variabile da osservare in un segmento nel quale la distribuzione fisica è centrale: nel 2025 catene e franchising rappresentavano il 49,2% del mercato junior italiano; l'online cresceva del 6,1%, ma valeva ancora il 6% dei consumi.

Il 2025 dice dunque due cose insieme. La riduzione del retail diretto sta rendendo la struttura più sostenibile, ma non ha ancora riportato il gruppo all'utile né arrestato la flessione dei ricavi. La prova del rilancio non sarà riaprire i negozi chiusi. Sarà dimostrare che 24 store diretti, il wholesale, il digitale e le licenze possono produrre abbastanza visibilità e fatturato da trasformare il recupero dell'EBITDA in un risultato economico finalmente positivo.