Il lusso sta selezionando clienti migliori oppure sta consumando più rapidamente la propria base futura?

Dal 2022 il segmento lusso ha perso circa 70 milioni di clienti, ma il mercato vale ancora più di allora. Non è necessariamente una dimostrazione di forza: prezzi e mix possono sostenere i ricavi mentre margini, frequenza d'acquisto e base futura si deteriorano.

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Secondo Bain e Altagamma, nell'aggiornamento esteso pubblicato a dicembre 2025, i clienti attivi dei personal luxury goods sono stimati in circa 330 milioni, contro i 400 milioni del 2022; venti milioni sono usciti nel solo 2025, una perdita oltre il 15%. Nello stesso periodo il mercato è passato da 345 a 358 miliardi di euro, dopo il picco di 369 miliardi del 2023. Dividendo il valore del mercato per i clienti attivi si passa da circa 860 a 1.080 euro, dunque il valore del mercato ha retto molto meglio della base che lo genera.

I conti del settore mostrano il prezzo di questa tenuta. Bain stima per il 2025 margini EBIT medi al 15-16%, contro il 21% del 2022, con un profit pool ridotto di circa il 20% nell'arco degli ultimi due anni. Le scorte in rapporto ai ricavi sono superiori di 3-4 punti percentuali rispetto al 2019. Le vendite effettuate attraverso markdown e canali scontati generano ormai il 35-40% dei ricavi del settore, circa cinque punti sopra il 2015. Il risultato: meno utili e più capitale impegnato nel magazzino.

Per i marchi la lettura più rassicurante è che siano usciti i clienti marginali e rimasti i migliori. Ma i clienti con spesa superiore a 20.000 euro l'anno — che nei personal luxury goods rappresentano ormai oltre il 46% della spesa, contro il 30% del 2019 — non hanno aumentato la spesa assoluta nel 2025. La quota è cresciuta perché il resto si è ristretto. E secondo BCG e Altagamma, il 70% degli intervistati ha rinunciato almeno una volta a un acquisto perché riteneva il prezzo ingiustificato; più della metà è rimasta nello stesso marchio o nello stesso settore. Il prezzo non sta filtrando soltanto la capacità di spesa: sta mettendo alla prova ciò che il cliente considera valore.

Il restringimento della base, in sé, non è negativo. Diventa problematico quando il ticket cresce meno rapidamente di quanto scendano frequenza e clienti, mentre costi fissi, scorte e costo del servizio restano rigidi. In quel caso l'aumento del valore apparente per cliente non dimostra selezione: segnala una dipendenza crescente da ticket e mix. La tenuta dei ricavi non basta: il margine deve assorbire una struttura che si ridimensiona più lentamente della domanda. E ogni aumento di prezzo può sostenere ticket e mix, ma rischia di ridurre volumi e base attiva: al giro successivo serve ancora più scontrino per la stessa struttura.

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Aeffe — la casa di Alberta Ferretti, Moschino e Pollini — mostra cosa succede quando i clienti se ne vanno più in fretta dei costi. Nel primo semestre 2025 i ricavi sono crollati di quasi un terzo, da 138,6 a 100 milioni; i costi sono scesi molto più lentamente, e il conto economico è finito in rosso. In autunno il gruppo è entrato nella procedura che la legge riserva alle imprese in crisi, e a luglio i soci hanno versato 2 milioni di tasca propria per coprire le spese correnti, in attesa che arrivino offerte da nuovi investitori. Non tutto si spiega con la clientela che si assottiglia, ma la dinamica è da manuale: i ricavi corrono giù, la struttura resta.

Lanvin Group ha scelto la strada opposta: rimpicciolirsi prima che sia la crisi a deciderlo. Ha venduto la sartoria Caruso, chiuso i negozi che non rendevano e alleggerito Sergio Rossi, che in un anno ha perso quasi un terzo delle vendite, ferme a 29,5 milioni. Scelte diverse, stessa logica: ridurre la taglia dell'azienda fino a farla coincidere con la domanda che è rimasta.

Missoni è il possibile lieto fine, con una cautela: i numeri sono ancora promesse. Il fondo FSI — entrato nel 2018 e oggi al controllo, dopo l'uscita della famiglia e l'ingresso dei tedeschi di Katjes — racconta in una rassegna stampa sul proprio sito di ricavi raddoppiati a circa 130 milioni e prevede per il 2026 un risultato operativo vicino a 20. Se sarà confermato, dimostrerà che un marchio di mezzo può farcela, quando un codice riconoscibile incontra capitale paziente. Non a caso, rileva la sintesi Bain, oltre il 70% dei marchi cresciuti nel 2025 erano specialisti.

Tre storie, tre risposte alla stessa pressione: chi non si è adattato, chi si è rimpicciolito, chi ha puntato tutto sulla propria specialità. Ed è qui che si vede la selezione vera, quella tra modelli operativi. Il vertice può sostenere una struttura di servizio elevata solo quando margine assoluto, retention e valore relazionale compensano il costo della personalizzazione. Un piccolo specialista può evitare parte dei costi di una rete internazionale, purché conservi l'accesso al cliente. Il punto più esposto resta il centro: marchi da decine o poche centinaia di milioni, con costi da grande azienda e una domanda sempre più simile a quella di una nicchia. Uno specialista, va detto, possiede un mestiere, un prodotto o un codice riconoscibile che può attraversare mercati e generazioni: è diverso dall'essere il marchio preferito di una specifica classe di ricchi, la cui clientela può cambiare gusto e destinazione della spesa.

Ogni CdA dovrebbe farsi quattro domande semplici. Quanti clienti servono, ai margini attuali, per pagare i costi fissi? Quanto del margine arriva da clienti nuovi o riconquistati negli ultimi tre anni? Cosa succede ai conti se la base perde un altro 10% e lo scontrino cresce solo del 5%? E quali costi possono davvero uscire in un anno o due senza impoverire il prodotto che giustifica il prezzo? Senza queste risposte, l'aumento del valore per cliente non dimostra selezione. Può anche significare che il marchio sta consumando la base con cui pagava la propria struttura.

Il lusso non entrerà in difficoltà perché finiranno i ricchi. La selezione decisiva riguarderà i modelli operativi prima ancora dei clienti: l'ultra-lusso dispone delle condizioni per reggere, il piccolo specialista può restare piccolo, il centro deve dimostrare che la propria specializzazione aumenta margine, produttività commerciale o fedeltà abbastanza da sostenere il punto di pareggio. Se non ci riesce, il prezzo non avrà selezionato clienti migliori. Avrà soltanto comprato tempo.